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強勢逆襲:撫順石化發力供給側結構性改革扭虧為盈
時間:2017-08-16 16:25:32    來源:《經濟日報》    瀏覽次數:    中企新聞傳媒網    我來說兩句()

 
 

 

 

 

  圖片由上至下依次為:撫順石化廠區。 撫順石化工作人員正在更換大乙烯火炬頭。 撫順石化生產一線員工正在裝置區域研究生產運行情況。撫順石化烯烴廠中央化驗室員工正在分析樣品。 王鐵衡攝

  面對經濟下行的巨大壓力和原油及化工市場大幅波動,撫順石化在原有加工量沒有增加,且歷史包袱依舊沉重的情況下實現企業效益的大幅提升,歸根到底是深化供給側結構性改革的結果。要真正將供給側結構性改革落到實處,理念、管理、產品創新與結構調整一個都不能少,唯有多管齊下協調共贏才有企業的良性發展

  作為我國煉油工業的“搖籃”,中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司(以下簡稱“撫順石化”)日前發布的最新統計數據讓整個行業為之一振:今年1月份至5月份,公司創效22.64億元,同比增利7.12億元。

  回顧過去幾年撫順石化的發展軌跡可以發現,2011年至2013年,企業累計虧損額高達187億元;2014年,經營情況明顯好轉,同比減虧17.6億元;2015年,實現利潤3288萬元,一舉摘掉了“巨虧”的帽子;去年已經表現出很強的盈利能力。撫順石化用短短6年時間上演了一出強勢逆襲的好戲。

  面對經濟下行的巨大壓力和原油及化工市場大幅波動,這家老牌國企是如何在短時間內催生出強勁發展動力的?撫順石化總經理李天書一語道出了其中的玄機——牢牢抓住供給側結構性改革契機,瞄準重點全力攻堅。

    革弊立新

  “革弊立新是撫順石化此次改革的關鍵。”李天書認為,要改革首先要打破舊制度的束縛,建立新的管理機制,創造供給側結構性改革的良好環境。

  為此,撫順石化精心調整組織結構,成立技術處、招標中心、安全環保督察中心等部門;創新管控模式,將55家法人單位、110個賬戶清理整合成4大板塊,重點解決集體企業“一管就死,一放就亂”“窮廟富方丈”等問題;推進礦區業務市場化、社會化進程,逐步分離移交“三供一業”業務;將集團公司考核的29項KPI指標及經濟分析結果分解成從公司到崗位六級21類2.65萬項指標;持續開展多管理體系融合工作,將規章制度體系、QHSE等7套體系融合為一套規章制度體系。

  改革效果立竿見影。統計顯示,伴隨體制機制的變化,撫順石化作業違章率下降33%;在關聯業務從18億元減少到8億元的前提下實現扭虧為盈;在集團公司減少4700萬元補貼的前提下實現服務項目增加、質量持續提升……

  為全面整章建制,撫順石化還在去年啟動了體系架構重建工作,努力形成具有撫順石化自身特色的制度體系。公司層面的整章建制打破了以往由職能部門獨立制定制度的方式,轉而從每個部門抽調1名骨干成員組成6個制度編撰優化小組,開展完全獨立于職能部門的頂層設計,實現制度設計與制度執行完全分離。“規章制度‘一級管理’有效解決了職責不清、職責缺位、職責沖突等問題,大大激發了各部門的活力與動力。”李天書說。

    瞄準市場

  “日核算、周測算、月分析”“實時優化、快速決策”,這些市場化程度極高的經營預警機制在如今的撫順石化已經不是什么新鮮事了。“我們要瞄準全球市場,通過高質量的分析將各項工作、指標、效益一一對應起來,在補短板的同時把握增長點,不斷創造新價值。”李天書舉例說,去年市場監控體系評估認為國際石蠟價格即將走高,公司立即調整經營生產策略,組織相關單位開足馬力恢復生產、調整產線,石蠟產量從30萬噸提高到50萬噸,僅此一項便創效9.9億元。

  “管理創新的目標是追求最先進的、最符合現代市場規律的企業管理模式。尤其是老國企,必須大力提升精細管理水平,敢于向世界最先進企業對標管理理念和管理水平。”李天書說。

  “很多老國企都習慣‘低頭拉車’不‘抬頭看路’,我們也曾如此這般。但市場的教訓告訴我們,這種老思路必須摒棄。‘抬頭看路’就是要好好觀察市場、對接市場,通過生產適銷對路的產品實現高效供給,推動企業創效能力和市場競爭力不斷增強。”李天書說。

  要實現市場價值,低端產能必須做“減法”,高端產能必須做“加法”。在調整產品結構的過程中,撫順石化以市場為導向、以價格為杠桿,努力加大新產品研發推廣力度,增加高附加值產品的有效供給。

  要實現市場價值,還要關心市場、讀懂市場,“價高多產,價低少產,虧本不產,怎么賺錢怎么排產”。根據需求參數的變化,撫順石化對烯烴、石蠟、柴油等生產線和目標產品效益情況動態排序,編制出7條最佳效益“路線”。同時,每天通報生產偏差并及時修正,用多種模型驗證前一天的運行效果,確保運行軌跡不偏離。

  統計顯示,新市場監測體系建立以來,公司先后調整自銷產品價格698次,石蠟等重點產品銷量持續領跑市場。

    做精做專

  撫順石化認為,老國企要迸發活力必須轉變發展思路,不能老盯著投資拉動,而是要把“做精、做專、做強”作為重點全力攻堅。為此,公司按照“三去一降一補”的要求因廠施策,努力用好增量、盤活存量。

  比如,讓老裝置煥發新青春。恢復6萬噸/年石蠟加氫裝置及配套設施,石蠟增產25萬噸,增效6.25億元;改造年產30萬噸酮苯裝置,使其年產能增至60萬噸;小乙烯裝置恢復開工生產,盤活積壓庫存5100萬元。

  比如,向生產優化要效益。在一次加工裝置70.4%的低負荷下,按照實際需求將現有的117套裝置重新排產,關閉13套、間歇開停工35套、運行69套,主力創效裝置滿負荷運轉。

  比如,向安全運行、綠色發展要效益。按照“一崗雙責,黨政同責”要求,公司建立完善了“車間—生產廠—公司”三級檢查體系、三級督查體系和三級應急預案體系;工業水實現梯級利用,增產不增污,減排增效益;安全事故數量下降58.7%;三廢排放下降49.5%。

  比如,向設備的可靠性要效益。通過加強設備管理,撫順石化努力筑牢裝備裝置安全運行基礎,臨時搶修作業許可、裝置非計劃停工分別下降70%、90%。

  通過深度優化生產,撫順石化可比綜合商品率提高1.56個百分點,增效5.2億元;煉油綜合能耗下降5.06個單位,增效1.3億元;139項經濟技術指標95%以上明顯好轉,合計增效39億元。2016年,撫順石化較2012年減虧65億元、盈利39.5億元、增稅38億元。

  李天書表示,撫順石化在原有加工量沒有增加,且歷史包袱依舊沉重的大前提下實現企業效益的大幅提升,歸根到底是深化供給側結構性改革的結果。要真正將供給側結構性改革落到實處,理念、管理、產品創新與結構調整一個都不能少,唯有多管齊下協調共贏才有企業的良性發展。

關鍵字:強勢逆襲
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責任編輯:賀國華
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